一家央企如何改写行业命运？

　　

   新华网北京12月25日电（记者王敏、樊曦）十天前，中国建筑材料集团有限公司在成都成立西南水泥有限公司。这是继成功组建中联水泥、南方水泥和北方水泥之后，其水泥版图的进一步拓展：未来2—3年，将在西南市场重组整合超过100家企业。

    “重组恰逢其时。”望着台下诸多陌生而又充满期待的面孔，中国建材集团董事长宋志平百感交集，觉得肩上的担子又重了很多。

    从十年前营业收入20多亿元、负债经营到如今成为国内建材行业的龙头企业与世界五百强企业、营业收入即将突破1900亿元，中国建材集团走出一条独辟蹊径的包容性成长之路，它更将企业发展孕育于产业价值之中，“四两拨千斤”改写了行业命运。

    一场超然行业之外的较量

    宋志平至今忘不了，十年前他刚到集团上任，就接到传票：企业由于负债经营，债主层层追债，集团公司办公楼被“叠封”了。

    面对困境，怎么办？“不能等靠要，也不能怨天尤人。即便遍体鳞伤，也要果敢地爬起来，迈向市场。”如今，他的回忆风轻云淡。

    迈向市场，往哪走？痛定思痛，中国建材选择生根大行业：从一家以新型墙体材料为主业的名不见经传的企业，在市场潮头中调转船头，回归水泥、玻璃等行业主流产业，做大宗建材。

    然而，当时建材行业“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩、企业分散、效益微薄。以水泥行业为例，2006年，我国有5000多家水泥企业，位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右。

    更糟糕的是，恶性竞争困扰着行业，浙江几百家水泥厂“群雄混战”，水泥价格从400多元降到200多元，行业整体性亏损严重。

    建材行业亟须整合。谁都没有想到，中国建材集团能“跳”出行业看行业，抓住行业结构调整的重大机遇，探索出一条通过联合重组取得规模优势，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争，通过管理整合提升盈利水平的发展新路，不仅实现了企业的跨越式发展，而且推进了行业的转型升级与可持续发展，引领了建材行业思想观念和发展方式的变革。

    如今看来，这不仅需要战略眼光，更需要胆识：

    在水泥价格战最为激烈的浙江，不少企业已是政府的包袱，行业协会试图整合却无能为力，中国建材却主动“蹚”这浑水。

    2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的中国建材，成立了南方水泥有限公司，重组150家企业，其中65%是民营企业，15%是地方国企，约20%是混合股份制企业。三年后，南方水泥的产能就从成立时的3000万吨扩大到超过1.2亿吨。

    这不仅需要胆识，更需要魄力：

    在水泥领域，中国建材目前构建起了淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，今年水泥业务规模将达2.5亿吨，稳居世界第一，计划“十二五”末拥有国内水泥市场20%至25%的市场占有率；在玻璃领域，重组洛玻集团、中联玻璃等，玻璃业务总产能超过4000万重量箱，位居全国前列；在轻质建材领域，重组泰山石膏，石膏板总产能11亿平方米，排名世界前三……

    这不仅需要魄力，更需要包容：

    “十一五”期间，中国建材围绕主业，强化联合重组和管理整合，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业。迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个加盟企业的“一把手”主动离职。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库，成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。